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上海龙华医院院长郑锦是2008年11月刚被上海中医药大学任命的院长，此前，她是这家上海老牌中医院的副院长。“以前虽然不是直接考核我，但是我们都知道申康考核院长的全过程。因为他们会跟领导班子沟通如何解决考核结果中反映出来的问题。”郑锦告诉本刊，“申康每个季度都会下发一份统计报表，23家医院的统计数据都在里面。可以拿数据跟当年目标比较，也可以跟同级医院比较。”
“我觉得申康整个管理非常有序，院长都是在申康的引导下往前走。感觉到有压力，但是又没有感觉到没办法做下去。”郑锦感慨道。
绩效考核缘于管办分开
截至本刊发稿时，新医改方案已新鲜出炉。方案明确规定，“界定公立医院所有者和管理者的责权，完善医院法人治理结构”，其意味在于，医院院长作为医院的首席执行官（管理者），必须要向医院的所有者（政府）就医院的运营管理负责。
此时，作为23家公立医院办医主体的申康中心，已经在“所有权与管理权”分离的状态下成功运营了四年。上海申康医院发展中心副主任高解春说：“申康代表政府出资人对公立医院实施办医主体职能，必然要考虑医院怎么发展、怎么建设。”
申康中心成立后，立即牵头组织部分院长与复旦大学及有关医院管理专家共同组成课题组，开展“大型公立医院经营者绩效评价体系”的课题研究。先后征求了7轮意见，访谈涉及120人次，国内资深医院管理专家、上海市级医院院长以及申康中心理事会成员、相关委办局和各大学的意见和建议均在其中。
上海申康中心规划发展与绩效评估部主任郭永瑾说，申康中心参照了上海国资委对国有大型企业的管理办法。国企负责人要对资产负有保值增值的责任，而公立医院是非经营性国有资产，因此上海申康对医院院长的考核更侧重于国有资产的“保值增效”。“比如对宝钢、石化等大型国企的管理，国资委会把选人当作关键，怎么选择董事长、怎么考核董事长。申康对公立医院的考核要求，就是借鉴了国有企业的成功管理经验，谁来当院长，怎么考核院长。”
最后，申康在借鉴国内外医院绩效评价、企业绩效评价、国资委对经营者的业绩评价的基础上，运用国际上通用的“平衡计分卡”战略绩效管理办法，系统研究了评价指标体系的定位、框架、指标、权重和计分标准，从300多个绩效指标中筛选出23个考核指标，初步提出了院长绩效考核的指标体系和计分方法，相关课题研究报告达9万多字。
五年规划为考核垫底
院长绩效考核并非申康成立以后的第一项工作。高解春对《中国医院院长》说：“申康成立以后，确定了六项重点工作：一是落实医院自主权、明确院长职责；二是全面清产核资、摸清家底；三是制定十一五规划；四是开展全面预算管理；五是实施院长绩效考核、把公立医院履行公益性职能放在首位；六是加强审计监督。同时积极优化医疗服务，合理地降低医疗费用，加快医院软硬件建设发展。我们的工作完全是按照这个既定思路向前推进的。”
委托专业会计师事务所对23家医院的资产情况进行全面清产核资亦即所谓的摸家底之后，申康开始要求各家医院在两个月内做出医院的十一五规划，这一要求给许多医院院长留下深刻印象。
“以往上级部门做规划，通知下来后会要求十天之内就交稿。大家都是填完数据然后就上交，能否做到就是另外一回事。”高解春认为，“十一五规划”是申康六项重要工作的支柱，所以预备出整整两个月的时间与23家医院一起制定规划。在申康的要求下，23家医院不仅规划出医院的五年发展目标，还把目标分解成年度计划。然后，申康理事会成员对23家医院的五年规划进行系统评估论证，对每份规划提出意见。
何梦乔在评价申康的十一五规划时说：“以往也有规划，但要求这么严格，对项目如此量化的，却从未有过。”
全面预算管理的要求也被列入申康院长考核的附加指标。申康要求医院每年要依据五年规划以及当年发展目标，确定全年预算，并要求预算和支出相比每年不能超过10%，以后会逐步降低到相差不超过5%。“预算管理做了两年，现在是越做越好。”郑锦说，“前两年做的时候都是领导做预算，今年申康要求我们7月就开始做明年的预算。动手早就可以自下而上、自上而下地做，做好以后，第二年就完全按预算执行。”
先定向再定量定性
“申康其实是帮助院长一起对医院进行管理，最终引导公立医院院长办好医院。”郑锦充分认识到申康这23个考核指标所蕴含的深意，“我可以通过这种引导更加明确我的职责。我应该做什么事，我怎么样才能把事情做好，我平时要关注哪些内容，这些对于我本人和医院来说都非常重要。”
上海市岳阳中西医结合医院院长房敏也表示特别理解院长绩效考核的要义。“申康的绩效考核有两个特点：一是引导医院公益办院的方向，二是依据国家卫生政策和卫生事业发展导向，告诉院长该关心什么，不该关心什么。”
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