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而在孙启银看来，目前的大型医疗设备配额制度还“很容易引起腐败”。“我听说有些地方，一个指标已经炒到了很贵很贵的地步。”他说，“争一个大型医疗设备的指标成了各省甚至部委的一个很头疼的事。在这个时候，民营医院要想得到就很难了，这造成更大的不平等。”
人才难题
和融资一样，人才难以流动向来是民营医院面临的老大难问题。
《医师执业法》规定“医师的执业行为必须在注册地点、注册范围内实施”，这一规定限制了很多医生在民营医院就职。许多医师只能以“走穴”的形式在民营医院“非法行医”。新医改方案第十三条提出，要“稳步推动医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业”，或许能够解决很多医生的尴尬处境。然而，民营医院面临的人才问题却不能因此解决。
南京明基医院执行长江明洲说：“民营医院刚启动起来的时候都是以医疗为主，但引进的人才不止做医疗，还有教学和科研，公立医院的医生亦如此。而科研项目大部分是政府发动的，民营医院要得到这个政策还没那么快，或者也没那么容易。所以在人才引进上，相对就会比较困难一点。”
三博：探寻民营医院的价值
2009年1月15日，中央电视台科学频道《走近科学》栏目播出了一期名为“他为什么不出汗”的节目。 案例的主人公是一个从来不会出汗的8岁小男孩，在经过六七年的寻医问药后，终于在北京三博脑科医院（以下简称“三博”）被确诊患有罕见的先天性无痛无汗综合症。
在短片中负责宣讲这个极端病例所隐含的科学知识的三博麻醉和疼痛治疗首席专家王保国教授告诉记者，三博每年接收的各种神经系统疑难病症患者占所有病人的一半以上。他说，从这个角度来说，三博医院不单是在治病，还是在探索医学领域中未知的事物。
作为一家能够有资格承担国家级科研课题并担当培训全国神经专科医生重任的民营医院，三博能否改变世人眼中的民营医院形象？能否给公立医院带来启发，从而促使公立医院产生竞争的意识？
三位博士联合资本办医
2004年4月，北京天坛医院的三位博士生导师、神经外科专家栾国明、于春江、石祥恩毅然离开了这个著名的公立医院。作为我国神经外科创始人王忠诚院士的首批博士生，三人勇敢地与社会资本进行联合，创建了北京三博复兴脑科医院。
实际上，他们是带着导师的愿望进入了民营医院的大门。
王保国说，王忠诚院士非常想发展中国的神经外科事业，他希望在中国能够出现许多实力雄厚的神经专科医院，而这种愿望却无法靠王忠诚院士本人来实现。究其原因，一是天坛医院本身是具有神经外科特色的综合医院，二是王院士年过八旬，事务繁忙，实在没有时间和精力去实现这个愿望。
幸而他的弟子也有此想法。“我们为什么不能开创一片天地？不要国家一分钱，同样能为老百姓提供优质的服务，只不过，我们需要一种模式罢了。”想法一出，三人马上行动，找资本，找场所，最终，医院租用了北京复兴医院的两层楼作为医疗场所，总共8人就将初创的医院运行起来了。
第一年，三博医院收治患者1100余人，完成近千台脑科手术。其神经外科手术量在北京市位列前茅，其中大多是颅内肿瘤、癫痈、脑血管病等技术含量高、难度大的手术，其手术治愈率为95%，围手术期死亡率为1.1%，比世界先进水平还要低0.4%。
根据市场需求，2008年三博成功地进行了第二次融资，并迁址北京香山一棵松，其规模和医疗环境得到进一步的提升。目前，医院医疗团队人数达到370多人，主任医师、正高级专家20多人，实用床位可达到270张。王保国介绍，北京市卫生局刚刚对医院进行了论证，按三级神经专科管理。“神经专科是新形势下的新事物，也是一种新标准的探索，而北京市卫生局在这方面走在了前面。”王保国说。
“我们医院之所以能够运作好，因为首先拥有专家团队，而且是一群有志向的专家。”王保国总结医院成功运营的经验时表示，专科民营医院发展的根本一定是医院整体技术实力。于2008年从天坛医院出来，进入三博脑科担任医疗院长的王保国深谙此中的道理。
在三博医院，每一个首席专家下面都有一个团队，每个团队都有自己的特色。例如，栾国明教授的特色是癫痫和功能神经外科，我国的癫痫外科治疗几乎是由他从零做起来的；于春江教授擅长颅内肿瘤，尤其是垂体瘤和听神经瘤，被誉为当前“垂体瘤第一刀”；石祥恩教授的特色是血管搭桥手术和颅咽管瘤切除术；刘兴洲教授的特色是神经电生理技术和癫痫内科治疗，尤其是癫痫的病灶定位，是否采用药物治疗或手术，需他说了算。
“我的特色是神经外科麻醉、疼痛和ICU。”据王保国介绍，目前他所带领的这个团队成员就多达30多人。他说，一个团队就是一个整体，团队中的每一个人都相互协作，以至于在这种团队协作制度中培养出来的任何一个人都能够在那个领域独挡一面。
不仅如此，三博医院中团队与团队之间的协作也非常顺畅，因为这是一种自创立之日起就具有的文化。王保国对本刊记者说，民营医院要发展，一定要把与病人相关的所有工作都抓好。例如，做一台手术，术前检查、术前评估、术中麻醉和术后监护都是一个整体。“只有每一个环节做好了，才能保证医疗质量和医疗安全，老百姓才会认可你。”王保国说。
在王保国看来，全院员工具有相同的目标，不存在医生与医生之间、科室与科室之间的矛盾，在和谐的氛围中为病人服务，各个环节力争做到无缝连接。
“而且，我们这种服务模式很快捷。”王保国说，病人来医院之后，在2-3天内就可以做完手术，手术后一两个星期，没什么问题就可以出院了。
“这要是在公立医院，一两个星期还摸不着头脑呢。”王保国笑言。
另一个让王保国引以为豪的是，医院的收费结构和公立医院不一样。
“为了充分体现每个人的劳动价值，我们的技术服务费比较高，药品和耗材的价格相对较低。”王保国还解释，我们会从各种品牌中选择那些物美价廉的药品和耗材，避免“过度消耗”，这样老百姓整体的花销几乎和公立医院相同，甚至更低，但他们得到的服务和治疗效果却更好。
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